Édition imprimée et magazines : 5 défis pour la vente publicitaire cross-média

1. Absence d'analyse des performances cross-média entre les différentes divisions

Dans le secteur de la presse écrite, les responsables commerciaux sont passés maîtres dans l'art de concevoir de nouveaux modèles publicitaires et d'élaborer des offres globales et des propositions de valeur attrayantes pour les annonceurs. Cependant, les outils de reporting et d'analyse exploitent souvent des bases de données cloisonnées, limitées à un seul canal, pour évaluer les revenus et les rendements des activités papier et numériques.

Ces outils rendent difficile et fastidieuse la compréhension globale du comportement d'un ensemble donné de produits publicitaires. L'ajustement de ces offres pour optimiser les revenus et l'inventaire qu'elles contiennent relève souvent de la conjecture.

Selon Chuck Richard, vice-président et analyste en chef du cabinet d'études Outsell, en raison de ce manque de cohérence dans les rapports, l'effet multiplicateur du cross-média ne se reflète pas encore dans les offres cross-média. Il estime que celles-ci « sont vendues à un prix trop bas et ne reflètent pas les résultats qu'elles génèrent ».

En effet, selon Salesforce.

2. Manque de sensibilisation chez les commerciaux et les responsables des opérations

Dans le domaine de la gestion publicitaire, les équipes commerciales chargées de la presse écrite et du numérique travaillent généralement de manière cloisonnée, avec peu d’occasions d’échanger des idées et d’élaborer des stratégies communes en matière de gestion des grands comptes. Il s’agit là d’un exemple typique de manque de collaboration entre les équipes commerciales.Selon le rapport « State of Sales » Salesforce, , le processus commercial quotidien reste confronté aux problèmes suivants :

• Tâches administratives chronophages.
• Des informations clients cloisonnées.
• Des systèmes de gestion obsolètes.

SSalesforce que des processus de communication inefficaces ne font pas que freiner l'équipe commerciale, mais réduisent également la productivité de l'ensemble de l'entreprise.
Dans le domaine de la gestion publicitaire, les problèmes de communication entre services sont souvent aggravés lorsque l'éditeur dispose également d'uneéquipe « solutions de campagne » chargée de vendre des solutions ad hoc, souvent complexes, aux grands comptes et aux comptes nationaux.
Les risques de malentendus sont donc nombreux.

Une étude réalisée par Ernst & Young à la demande de l'Interactive Advertising Bureau (IAB) montrequ'il subsiste un certain malaise face à certaines tâches liées à la gestion publicitaire.

• Recours à des intermédiaires pour monétiser les stocks : 29 %.
• Expliquer comment différentes plateformes peuvent contribuer à la réalisation des objectifs de campagne et des objectifs médias (25 %).
• Utilisation d'indicateurs et de sources de mesure pour déterminer la meilleure façon de mettre en œuvre une stratégie médiatique et d'évaluer les performances : 27 %.
• Gestion et résolution des écarts : 23 %.
• Emballage et tarification : réduction de 20 % sur l'inventaire publicitaire.

3. Multiples points de contact avec les équipes commerciales de la presse écrite

Les annonceurs et les agences se plaignent de devoir traiter avec plusieurs commerciaux au sein d'un même éditeur et souhaitent disposer d'un interlocuteur unique. Plusieurs points les préoccupent :

• Chaque commercial gère certains aspects d'une campagne pour le canal médiatique dont il a la charge.
• Ils sont lassés par leurs échanges répétitifs avec les différents membres de l'équipe commerciale, qui n'apportent, selon eux, que peu de valeur ajoutée.
• Les professionnels de la vente publicitaire ne tirent pas pleinement parti d'un bon logiciel de gestion de la relation client (CRM) pour améliorer leur communication.

Les acheteurs médias recherchent une collaboration plus fluide avec les éditeurs. En effet, ils souhaitent une expérience client moins susceptible d'entraîner des erreurs de réservation coûteuses dues à des malentendus dans le cadre d'échanges qui peuvent s'étendre sur de longues discussions.

Les éditeurs sont conscients des frustrations des acheteurs d'espaces publicitaires et prennent des mesures pour rationaliser le processus de vente.La formation croisée des équipes commerciales chargées de la presse écrite et du numérique, afin de leur permettre de vendre des offres multimédias et des espaces publicitaires, constitue un pas dans cette direction.

Toutefois, tant que ces équipes ne disposeront pas d'une infrastructure technologique publicitaire permettant la création d'un ordre d'insertion unique pour tous les supports, la fourniture d'une preuve d'exécution de la commande et l'établissement d'une facture unique, l'amélioration de la satisfaction globale des acheteurs restera probablement limitée.

4. Des offres multimédias difficiles à comprendre

Dans l'ensemble des différents supports proposés aux annonceurs et aux agences, la composition peut être difficile à cerner, la terminologie prêter à confusion, et le client ne pas avoir une vue d'ensemble de la situation.

Les représentants des agences se plaignent que l'on propose aux annonceurs des offres complexes qu'ils ne comprennent pas et des tarifs peu clairs, ce qui fait que les annonceurs ne savent pas vraiment ce qu'ils obtiennent en échange de leur argent.

Lorsqu'ils élaborent des offres groupées multicanal, il est essentiel que les éditeurs tiennent compte des différents profils des annonceurs auxquels ils sont susceptibles de s'adresser :

5. Manque de clarté concernant la facturation

Les éditeurs souhaitent éviter les longs litiges liés à la facturation de leurs campagnes publicitaires. Lorsque vous réfléchissez à la meilleure façon de facturer des offres groupées, deux facteurs clés entrent en ligne de compte :

• Transparence: la plupart des annonceurs souhaitent recevoir une facture unique récapitulant les biens et services qu'ils ont achetés dans le cadre de votre offre. Lorsque l'éditeur ne dispose pas d'un système intégré de gestion des commandes, de facturation et d'émission de factures omnicanal, la simple émission d'une facture unique peut s'avérer difficile.
•  Flexibilité: il est essentiel de pouvoir s'adapter aux préférences de facturation de l'annonceur et de réduire le risque de contestations de factures et de retards de paiement. Certains annonceurs préfèrent recevoir une facture récapitulative, tandis que d'autres souhaitent que tous les éléments du forfait soient clairement indiqués sur la facture, par souci de transparence.

Les directeurs commerciaux peuvent concevoir des offres combinant supports papier, numériques et multimédias afin de répondre aux besoins de leur marché et de leurs clients publicitaires. Ils se trouvent toutefois confrontés à un dilemme : ils souhaitent mettre en place des campagnes multimédias, mais doivent pour autant intégrer la nouvelle définition de l'offre dans un énième système de gestion des commandes existant afin de pouvoir la facturer.

Il faut bien l'admettre : les responsables des opérations publicitaires font généralement preuve d'une grande ingéniosité avec les outils dont ils disposent. Ils parviennent à trouver des moyens créatifs de jongler avec les champs de données existants et de réutiliser des configurations de produits et des spécifications publicitaires obsolètes.

Cependant, la facture finale est pratiquement incompréhensible :

• Trop de clients reçoivent des factures qui indiquent :

Tu comprendrais ça ?

Malgré tous les efforts déployés par l'équipe, la facturation n'est pas efficace, car les systèmes utilisés ne permettent pas de refléter fidèlement les supports achetés par l'annonceur.